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Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 1. MKS


Hans-Peter Bursig
Geschäftsführer
Fachverband Elektromedizinische Technik im ZVEI
Februar 2000


Das 1. Münchner Klinik Seminar war von der offenen Diskussion zwischen Anwendern und Industrie über die Entwicklungen des Gesundheitsmarktes gekennzeichnet.


Im Mittelpunkt stand dabei die Notwendigkeit für Industrie und Anwender einen partnerschaftlichen Dialog zur Lösung der Probleme im Krankenhaus zu beginnen, damit medizinische, organisatorische und wirtschaftliche Anforderungen der klinischen Praxis und Problemlösungskompetenz der Industrie zukünftig besser zueinander finden.


Die Ursachen und Veränderungen im Kliniksektor, die diese Neudefinition der Beziehung zwischen Anwender und Industrie notwendig machen wurden in vier Panels aufgezeigt und teilweise lebhaft diskutiert.


Panel 1: Gesundheitsreform, Veränderung der Finanzierung, Anpassung der Strukturen


Die Gesundheitsreform macht es erforderlich, dass die Krankenhäuser sich stärker als Unternehmen begreifen und ihre Strukturen und Angebote entsprechend anpassen. Die Fortsetzung der sektoralen Budgetierung und die bevorstehende Umstellung der Finanzierung auf ein System durchgängiger Fallpauschalen machen es notwendig, den Krankenhausbetrieb unternehmerisch zu organisieren.


Die wirtschaftliche Erbringung der angebotenen Leistungen ist wichtiger als der Versuch durch Kostensenkungen um jeden Preis das vorgegebene Budget zu erfüllen.


Bei einem Personalkostenanteil von 70 Prozent ist klar, dass diese Anpassung eine grundlegende Überprüfung und Anpassung der Prozesse im Krankenhaus erforderlich macht.


Panel 2: Veränderte Rolle des Arztes, Kommunikation zwischen Anwender und Industrie


Die leitenden Ärzte im Krankenhaus werden immer stärker durch das Management ihrer Abteilungen und des gesamten Krankenhauses in Anspruch genommen.


Wesentliches Ziel ist der medizinische "Outcome" der Behandlung. Dieser wird von der medizinischen Erfahrung des Arztes, der zur Verfügung stehenden Technik und den Prozessen bestimmt, die beides in der Behandlung verbinden. Der Dialog zwischen Anwendern und Industrie wird deshalb an Bedeutung gewinnen. Dies betrifft z.B. die Anpassung von Medizinprodukten an klinische Erfahrungen des Anwenders. Es betrifft aber auch die Beratung des Anwenders über den optimalen Einsatz von Medizinprodukten durch den Hersteller.


Neutralität, Kompetenz und Vertrauen sind die Grundlage für den Erfolg dieses Dialoges. Von Anwenderseite werden hier hohe Anforderungen an die Ansprechpartner der Industrie gestellt. Erwartet wird Verständnis für die Bedürfnisse des Anwenders und ein genauer Einblick in die individuellen Umstände des jeweiligen Krankenhauses.


Bei der Fülle aller verfügbaren Informationen ist die Nutzung neuer Kommunikationswege eine Möglichkeit beide Seiten von Routineaufgaben zu entlasten. Dadurch entsteht die Möglichkeit mehr Zeit für den konzeptionellen Dialog zu gewinnen.


Panel 3: Optimierung der wirtschaftlichen Führung von Kliniken, Portfolio-Optimierung und Beschaffungsoptimierung


Die unternehmerische Führung von Krankenhäusern erfordert zunächst die strategische Entscheidung über das Leistungsportfolio, das angeboten werden soll. Dazu gehört die Abstimmung dieses Angebotes auf die Wettbewerbssituation vor Ort und die Planung von Partnerschaften mit externen Partnern (anderen Krankenhäusern oder niedergelassenen Ärzten). Die gesetzliche Regelung von Verträgen zur integrierten Versorgung kann hier neue Möglichkeiten eröffnen.


Grundlage ist die kritische Beurteilung der eigenen Leistungsfähigkeit im Vergleich zum Wettbewerb und zu potenziellen Partnern. Notwendig ist eine Analyse und Beurteilung der internen Arbeitsabläufe um die notwendige Transparenz herzustellen. Auch für eigene Leistungen wird die Frage des "Make or Buy" an Bedeutung zunehmen. Selbst komplexe Teilleistungen können von Dienstleistern bezogen werden, wenn die Qualitätsvorgaben und die Qualitätskontrollen entsprechend aufgebaut sind.


Für die Optimierung der internen Abläufe ist ebenfalls eine genaue Analyse und Beurteilung notwendig, deren Ziel eine Standardisierung von Abläufen und Produkten sein sollte. Selbst wenn individuelle Gegebenheiten berücksichtigt werden, besteht hier ein nennenswertes Potential zur Optimierung und Kostensenkung.


Eine derartige Standardisierung eröffnet zugleich Möglichkeiten zur optimierten Beschaffung von Medizinprodukten und Dienstleistungen. Geringere Produktvielfalt und andere Logistikketten bieten Einsparpotentiale, die Teilweise aber nur in Partnerschaft mit dem Lieferanten erschlossen werden können.


Beschaffung und Einkauf sollten zudem als interne Dienstleister im Krankenhaus betrachtet werden. Aufgabe ist die kostengünstige Beschaffung vorgegebener Produkte. Auch für die Beschaffung deshalb gilt die Forderung nach Kostentransparenz des Beschaffungsvorganges.


Panel 4: Beitrag von Medizinprodukten zur Wirtschaftlichkeit und Nutzbarmachung in Partnerschaft


Die Entscheidung welche Produkte zu beschaffen sind, kann sinnvollerweise nur gemeinsam von Anwendern, Einkauf und Herstellern getroffen werden. Nur so kann sichergestellt werden, das kostengünstige Beschaffung, interne Prozesse und medizinische Behandlung optimal ineinander greifen. Auch hier besteht die Notwendigkeit einen Dialog zu etablieren, der auf die Problemlösung im Krankenhaus ausgerichtet ist.


Die Partnerschaft zwischen Krankenhaus und Hersteller ist für die Optimierung der Prozesse im Krankenhaus notwendig. Sie unterliegt aber einer Reihe von Beschränkungen, die sich aus dem öffentlichen Dienstrecht ergeben (z.B. Anti-Korruptionsgesetz).


Aus Sicht der Krankenhäuser ist es notwendig, das Know-How der Industrie nutzbar zu machen. Dabei ist neben Beratung und Unterstützung zukünftig auch ein stärkeres Engagement der Industrie als Dienstleister im Krankenhaus möglich.


Schlussfolgerungen


Die Situation im Gesundheitswesen erzwingt ein Umdenken im Gesundheitsmarkt. Dieser Trend wird durch die aktuelle Gesundheitspolitik lediglich verstärkt. Kliniken müssen Organisation und Abläufe ändern, ihr Leistungsangebot kritisch analysieren und mit anderen Anbietern (Konkurrenten) abstimmen. Hierbei müssen die Zulieferer eingebunden werden. Optimierte Beschaffung heißt nicht einfach "billiger" sondern "besser", bezogen auf das gewünschte Ergebnis.


Für die Hersteller von Medizinprodukten heißt das


  • Abnahme der Produktvielfalt in einzelnen Häusern (Standardisierung),
  • Übernahme neuer Aufgaben (Schulung, Teilprozesse),
  • gezielte Beratung zum optimierten Produkteinsatz (Organisationsberatung).

Beide Partner profitieren, wenn dieser Prozess partnerschaftlich/kooperativ abläuft. Beide Partner brauchen Planungssicherheit bei der Kalkulation. Beide profitieren vom Dialog für die Entwicklung und Einführung neuer Produkte.


Die folgenden konkreten Maßnahmen erscheinen hilfreich, um diesen Prozess zu unterstützen, bzw. in Gang zu bringen:


  • Die Industrie muss ihre Problemlösungskompetenz stärker in den Vordergrund stellen.
    Neben der Qualität der Produkte wird ihr Beitrag zur optimierten Leistungserbringung eine immer größere Rolle spielen.
  • Diese Problemlösungskompetenz muss stärker als bisher aktiv vermarktet werden.
    Der einfache Verkauf von Produkten reicht zukünftig nicht mehr aus. Der Kunde erwartet weitergehende Dienstleistungen, eventuell sogar die Beteiligung am unternehmerischen Risiko des Krankenhauses.
  • Krankenhäuser müssen ihre Bedürfnisse und Ziele eindeutig formulieren.
    Nur so kann ein sinnvoller Dialog mit der Industrie stattfinden.
  • Ärztliche Leitung und Verwaltung müssen sich stärker als bisher gemeinsam mit organisatorischen Aspekten des Krankenhauses befassen.
    Transparenz und interne Optimierung sind Voraussetzung für das Überleben eines Krankenhauses. Externe Unterstützung durch die Industrie oder andere sollte dabei nicht ausgeschlagen werden.
  • Krankenhäuser und Industrie müssen die Schnittstellen für ihre externe Kommunikation neu bestimmen.
    Notwendig sind eindeutig identifizierbare Ansprechpartner, die über Kompetenz und Fachwissen verfügen müssen.
  • Beide Partner müssen den Dialog von sich aus suchen und führen.
    Abwarten ist weder für Krankenhäuser noch für die Industrie angesichts der tiefgreifenden Veränderung die richtige Strategie.

Nur die Hersteller und Krankenhäuser, die auf die Veränderungen des Marktes rechtzeitig reagieren, werden langfristig am Markt bestehen können. Der offene Austausch auf dem 1. Münchner Klinik Seminar hat gezeigt, das über diese Einschätzung Einigkeit besteht und welche Bedeutung ein solches Forum für zukünftige Diskussionen haben kann.

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