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Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 3. MKS


Prof. Dr. Hans R. Vogel


Mit dem 3. Münchner Klinik Seminar zeigte sich erneut, dass ein offener Meinungsaustausch zwischen Klinikverwaltung, Medizin und Industrie am ehesten geeignet erscheint, die Herausforderungen der Zukunft gemeinsam zu bestehen.


Völlig unabhängig vom aktuellen Schicksal des Fallpauschalen-Gesetzes steht das deutsche Krankenhaus vor tiefgreifenden Strukturveränderungen. Es wird unumgänglich sein, dass alle im System Beteiligten von Grund auf umdenken, wenn sie weiterhin wirtschaftlichen Erfolg haben wollen.


Erschwerend kommt hinzu, dass auch das Gesundheitswesen den Regeln und Mechanismen des Marktes unterliegt. Und dieser Markt wird zunehmend europäischer, nationale Grenzen werden immer mehr an Bedeutung verlieren.


Panel 1


Mit Einführung der DRGs werden zunächst Druck und Verwirrung im System zunehmen und bisher nicht für möglich gehaltene "Tabubrüche" vorkommen. Anzustreben sind sektorübergreifende Lösungen, wenn Fehlentwicklungen vermieden werden sollen. Erwartet wird grundsätzlich eine Stärkung der Selbsthilfegruppen und Verbraucherverbände.


Die Regelungen im System sind zwar statisch angelegt, ihre immanente Dynamik sollte aber nicht unterschätzt werden. Eine bedrückende Feststellung ist, dass auf Sicht keine validen Daten zu Verfügung stehen werden.


Die Bemühungen einzelner Arztgruppen, untereinander integrierte Versorgungsmodelle zu errichten, müssen kritisch gesehen werden. Wünschenswert ist statt dessen ein Verbund verschiedenster Leistungserbringer über alle Versorgungsebenen hinweg. Motto: "Die Besten schließen sich zusammen."


Deutlich zeichnet sich die Tendenz ab, alle medizinischen Leistungen möglichst an einem Standort anzusiedeln. Prädestiniert hierfür erscheinen die Krankenhäuser als künftige Dienstleistungszentren, zumal als Folge der DRGs Tausende Krankenhausbetten frei werden.


US-amerikanische Erfahrungen zeigen, dass methodisch eine medizinische Leistungsmessung möglich und erforderlich ist (Disease staging). DRGs setzen ein Prozess-Denken voraus, das sich alle Beteiligten erst aneignen müssen.


Panel 2


Leistungen und behandelte Diagnosen, die nicht dokumentiert sind, werden im künftigen DRG-System nicht vergütet werden. Die Kodierung wird überwiegend in der Verantwortung der Ärzte gesehen. Jede Verzögerung in der Dokumentation bedeutet eine erhebliche Wettbewerbsverschlechterung.


Das Krankenhaus wird als Einkäufer von Leistungen auftreten. Um Leistungen in gleicher Qualität zukünftig in deutlich kürzerer Zeit erbringen zu können, muss die Aufbau- und Ablauforganisation prozessorientiert umgestaltet werden. Das wird zu einer zunehmenden Standardisierung von Diagnostik und Therapie führen.


Externe Betriebsvergleiche zur Qualitätssicherung und internes Qualitätsmanagement werden den wirtschaftlichen Erfolg des Krankenhauses der Zukunft bestimmen.


Auswirkungen der DRGs auf den Arzneimittel- und Medicalprodukteeinsatz werden recht konkret definiert. Prozess- und Kostenmanagement, Etablierung medizinischer Leitlinien, Pharmakoökonomische Gesichtspunkte (Gesamtkosten-Betrachtung!) und der kritische Umgang mit Innovationen werden die Tagesarbeit bestimmen.


Panel 3


Als Folge des Fallpauschalensystems werden in den Krankenhäusern der Grund- bis Maximalversorgung erwartet:


Die Universitätskliniken werden sorgfältige Abrechnungsregeln ausarbeiten müssen. Produktivitätssteigerungen dürfen nicht vernachlässigt werden. In Lehre und Forschung muss eine leistungsorientierte Mittelvergabe zur Vermeidung indirekter Subventionierungen der Krankenversorgung (Polikliniken!) gesichert werden.


Großkrankenhäuser sollten ihre gesellschaftliche Rolle neu definieren. Schlagworte wie Kernkompetenz, Aufgabenbegrenzung, Aufgabenkonkretisierung, Finanzierungsvorbehalt und Standardisierung der Leistung (Entregionalisierung!) weisen auf den künftigen Weg hin.


Die mittelgroßen Krankenhäuser erwarten Konzentration versus Umsatzzuwächse, Kostenbewusstsein versus Verschwendung, weniger Produkte versus mehr Übersicht, und: "Weniger Nachfrager werden nicht mehr nachfragen".


Die privaten Träger von Krankenhäusern lassen erkennen, dass Abteilungsübergreifende Organisationen geschaffen werden sollen, Ressourcen zur gemeinsamen Nutzung zur Verfügung stehen sollten und Kompetenzzentren angestrebt werden müssen. Alte Abteilungsstrukturen sollen durch Prozessstrukturen abgelöst werden.


Panel 4


Trotz aller kritischen Einwendungen gegen DRGs werden diese Realität werden. Wichtig ist deshalb die Definition der originären Ziele des einzelnen Krankenhauses. Die Implementierung der DRGs in die klinische Praxis zeigt einerseits kleine Fallstricke und andererseits große Chancen. Viele organisatorische Details sind völlig unklar und werden von allen Beteiligten viel Geduld erfordern.


Der zusätzliche Dokumentationsaufwand ist ohne Vorteile für die Ärzte. Die "personalneutrale" Umsetzung findet wenig Vertrauen. Als größte Hürden werden angesehen:


Inadäquate EDV-Lösungen, fehlende Kodier- und Abrechnungsregeln und fehlende Entlastung auf anderen Gebieten als Entlastung für die ärztliche Mehrarbeit.


Zusammenfassende Bemerkungen


Was erwarten die Krankenhäuser von der Industrie?


  • Krankenhäuser und Industrie sollen bei der Ausgestaltung von Behandlungsprozessen enger kooperieren, um Fehlinvestitionen zu verhindern.
  • Die Industrie sollte sich auf klare und richtungsweisende Vorgaben ihrer Kunden verlassen können, um bedarfsgerecht agieren zu können.
  • Strategische Partnerschaften eröffnen für die Anbieterseite neue Chancen. Beispiel: Neue Servicemodelle für Gerätehersteller oder qualitätsgesicherte Klinische Prüfungen für die Pharmaindustrie ("auch deutsche Krankenhäuser werden wieder interessant").
  • Durch Bildung von Kettenorganisationen und/oder überregionale Einkaufsverbundsysteme sehen sich die Anbieter einer gestärkten Nachfragemacht gegenüber.
  • Die Industrie sollte den Krankenhausbereich durch intelligente und kreative Lösungen bei der Bewältigung der Umsetzungsschwierigkeiten unterstützen, soweit ihr Rat gefragt ist.
  • Die Konzentration der Nachfrage, der logistischen Prozesse und des Artikelsortiments wird den Verdrängungswettbewerb anheizen. Je praxisbezogener die Industrie darauf reagiert, umso erfolgreicher wird sie sich auch unter DRG-Bedingungen behaupten können.
  • Es wird eine verstärkte Zusammenarbeit mit Systemlieferanten erwartet: vom Zulieferer hin bis zum Dienstleister und Leistungserbringer.

Einige persönliche Anmerkungen in Richtung Industrie


Eine ohne Zweifel fundamentale und in ihren Auswirkungen noch nicht absehbare Strukturveränderung im Krankenhaus wird an alle Leistungserbringer neue Anforderungen stellen. Viele sind durch diese Entwicklung tief verunsichert und neigen zu panischen Aktivitäten oder resignativem Verhalten.


Beide Verhaltensmuster führen nicht zum Ziel. Statt dessen gilt: Aus jeder Krise wachsen auch neue Chancen. Die Hoffnung, dass die Lösung konkreterer Probleme von außen (z.B. über die Verbände) kommen wird, ist vergeblich.


Die Unternehmen müssen sich unbedingt ihrer eigenen kreativen Kräfte erinnern. Die neuen Entwicklungen, soweit sie erkennbar sind, sollten sorgfältig und illusionslos analysiert werden. Unzureichende und fehlerhafte Detailregelungen im neuen System erweitern den Spielraum der Anbieter.


Die Industrie sollte offensiv und ergebnisoffen auf die Verantwortlichen in den Kliniken zugehen, denn auch diese finden sich mehr oder weniger gut vorbereitet in einer neuen Situation. Schließlich sollte man nie vergessen, dass auch Gesetze nie endgültigen Charakter haben, sondern ständig weiterentwickelt oder zumindest verändert werden.


 


Mainz, im Februar 2002

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