Direkt zum Seiteninhalt

Hauptmenü:

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 5. MKS


Dr. Joachim Kartte
Leitung Bereich Healthcare der Roland Berger Strategy Consultants
Berlin


 


Das 5. Münchner Klinik Seminar ermöglichte einen breit angelegten, fruchtbaren Gedankenaustausch zwischen Vertretern von Kostenträgern, Leistungserbringern und industriellen Lieferanten bzw. Dienstleistern. Deutlich wurde in insgesamt 13 hoch interessanten Referaten, dass die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen zu einer grundlegenden Veränderungen im Markt und damit auch in der Ausrichtung der einzelnen Akteure führen werden.


Die Beiträge der drei Panels behandelten die grundsätzlichen Auswirkungen der aktuellen Reformen im Gesundheitswesen auf die "Großbaustelle Krankenhaus", konkrete Möglichkeiten zur Optimierung von Qualität und Kostenposition innerhalb der Krankenhäuser sowie die Vorteile, die Kooperationen zwischen Krankenhäusern, aber auch mit Industriepartnern haben können.


Gemäß dem ersten Panel steigern die aktuellen Reformen durch nationales (insbes. DRG, GMG) wie auch EU-Recht (inbes. EUGH-Urteil) zwar die Transparenz im Sys-tem, aber auch die Komplexität und die Arbeitsbelastung der Krankenhäuser, die es trotz der Budgetrestriktionen aufzufangen gilt. Trotzdem sind bereits in 2003 ca. 50% der Krankenhäuser auf die DRG-Systematik umgestiegen. In den nächsten Jahren wird das DRG-System den Kostendruck im Krankenhaussektor verschärfen und auch zahlreiche Verlierer zur Folge haben. Die Zahl der privaten Träger steigt weiter - auch wenn in Bayern derzeit noch ca. 2/3 der Krankenhäuser in kommunaler Trägerschaft sind -, da deren Geschäftssystem in der Regel ohnehin an den DRG-Erfordernissen ausgerichtet ist. Im Rahmen der Effizienzbemühungen werden Abstriche in der Qualität insoweit befürchtet, als möglicherweise hochpreisige Arzneimittel nur noch in Ausnahmefällen eingesetzt werden. Die "Scharfstellung" des DRG-Systems ab 2005 wird als nicht ausreichend angesehen, um einen wünschenswerten Wettbewerbsrahmen zu schaffen. Vielmehr ist eine grundlegende Ablösung des sektoralen Kollek-tivvereinbarungssystems hin zu einem individualisierenden, intersektoralen Rahmen notwendig, um so durch mehr Wettbewerb auch mehr Innovationen zu fördern.


Im zweiten Panel wurde die Bedeutung von standardisierten Behandlungsprozessen für Qualität und Effizienz hervor gehoben. Die Standardisierung bezieht sich dabei auch auf den Einsatz von Medizinprodukten. Solche Patientenpfade sind nicht nur ein Mittel zur Kostensenkung, sondern können als "Markenprodukte" auch erlössteigernd am Markt platziert werden. Neben der reinen qualitativ hochwertigen medizinischen Leistung gilt es, sich zukünftig auch über den Servicegrad im Wettbewerb zu differenzieren. Dazu ist ein Kulturwandel hin zu Lösungs- und Dienstleistungsorientierung sowie offenem und kooperativem Kommunikationsstil notwendig. Eine wesentliche Komponente für mehr Effizienz ist auch die Schaffung eines zentralen OP-Management, das neben einer optimalen Ressourcenauslastung auch eine höhere Flexibilität bietet. Zwingende Voraussetzung für eine Unternehmenssteuerung ist die Transpa-renz über Kosten und Leistungen. Die Kostenstellenrechnung ist um eine Kostenträgerrechnung zu ergänzen. Sowohl aus Wirtschaftlichkeits- als auch aus Qualitätsaspekten ist zudem eine umfassende IT-Unterstützung erforderlich. Neben dem internen Rechnungswesen können so auch medizinische Prozesse optimiert werden (elektronische Patientenakte, OP-Management, Verordnungsmanagement, therapeu-tisches Drug-Monitoring etc.).


Die inhaltliche Klammer des dritten Panels bildeten die Vorteile von Kooperationen/Fusionen. Zum einen sind bei Kooperationen zwischen Akut-Häusern abgestimmte Schwerpunktbildungen zur Erzielung von Mengeneffekten und auch eine übergreifende Kapazitätsdisposition denkbar. Zum anderen könnten mit vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen auch Integrierte Versorgungsnetzwerke aufgebaut werden. Weitere Synergien können mit der Standardisierung und Volumenbündelung in den Bereichen Einkauf, Logistik, IT-Systeme sowie Fort- und Weiterbildung erzielt werden. Die Fusion zwischen bzw. mit Krankenhäusern öffentlicher Trägerschaft stellt sich als komplexe Herausforderung dar. So sind rein wirtschaftliche und qualitative Nutzenkalküle nur ein Teil des öffentlichen Zielsystems. Daneben spielen regelmäßig eine Rolle: Versorgungssicherheit, Standortpolitik, Arbeitsplatzsicherheit und Möglichkeit der Einflussnahme der Kommune/des Landes. Weniger problematisch in der Realisierung ist das Outsourcing von Dienstleitungen, z.B. im Bereich Ver- und Entsorgung, sei es in Form einer reinen Fremdvergabe oder durch Ausgründung in Service-Gesellschaften, an denen sich industrielle Partner beteiligen. Eine verbindliche Kooperation mit industriellen Partnern bietet Krankenhäusern die Möglichkeit, privates know how einzubinden, aber auch gute Konditionen für den Leistungsbezug zu erzielen.


Aus den Referaten, den anschließenden Diskussionen sowie weiteren Erfahrungen im Gesundheitswesen lassen sich folgende Schlussfolgerungen bzw. Erwartungen ableiten:


  • Weiterhin niedrige Geburtenrate sowie steigende Lebenserwartung führen zwischen 2010 und 2050 zu starken demografischen Verschiebungen und damit zu einem Anstieg der Gesundheitskosten
  • Die derzeit lohnzentrierte GKV-Beitragsfinanzierung kann bei sinkendem Beschäftigungsvolumen den Kostenanstieg nicht mehr tragen (2002: 14,3%; 2050: bis zu 30%)
  • Auch aus gesamtwirtschaftlicher Sicht muss die Finanzierung von den Lohnnebenkosten entkoppelt werden, um die Finanzierungsbasis des Gesundheitswesens konjunkturunabhängig zu gestalten und den Faktor Arbeit für mehr Beschäftigung zu entlasten
  • Die Ausgabenseite ist nachhaltig zu entlasten durch Verringerung der GKV- Leistungen, Erhöhung der Selbstbehalte/Zuzahlungen sowie die Realisierung der Effizienzreserven im System über Wettbewerb
  • Trotz gezügeltem Reformeifer der "Großen Koalition" stellt das GMG erste Weichen für mehr Wettbewerb mit größerer Transparenz, der Förderung qualitäts- und kostenbewussten Verhaltens der Versicherten sowie der Stärkung unternehmerischer Gestaltungsspielräume für Leistungserbringer und Krankenkassen
  • Es wird zu einer langjährigen Transformation von Plan- zu (sozialer) Marktwirtschaft im Gesundheitswesen kommen mit der Entstehung von (virtuellen) Managed Care-Unternehmen und neuen Dienstleistern, der Professionalisierung der Strategie und des Managements der Kostenträger und Leistungserbringer sowie einer Marktbereinigung durch Konzentrationsprozesse
  • Die Akteure, die sich heute konsequent auf den "neuen Markt" ausrichten, haben gute Chancen, nicht zu den Verlierern zu gehören: Krankenkassen werden intelligente Einkäufer von Leistungen, Leistungserbringer bieten sektorübergreifende, qualitativ hochwertige, standardisierte und kostenoptimierte "Produkte" an, Lieferanten/Dienstleister positionieren sich als strategische Partner (Optimierung Behandlungspfade, Schaffung IT-Lösungen etc.)
  • Konkrete operative Handlungsbedarfe für Krankenhäuser sind die Effizienzsteigerung interner medizinischer, dispositiver und administrativer Prozesse, die Serviceorientierung der gesamten Organisation sowie der Aufbau eines unternehmerischen Führungs- und Steuerungssystems mit Kostentransparenz, Delegation von Kompetenzen, Anreiz- und Sanktionsmechanismen und IT-Unterstützung
  • Um wettbewerbsfähige, umfassende "Produkte" anbieten zu können, bieten Kooperationen/Fusionen mit verschiedenen Partnern der Wertschöpfungskette Vorteile. Für Krankenhäuser bietet sich im DRG-Zeitalter so auch die Mög-lichkeiten der Spezialisierung bzw. einer übergreifenden Auslastungssteuerung
  • Bei der Professionalisierung der "Großbaustelle Krankenhaus" in puncto unternehmerisches Management und Finanzierung sollten die Erfahrungen der Privatwirtschaft - national wie international - genutzt werden
Copyright © 2021 AD REM TEAM München
Zurück zum Seiteninhalt | Zurück zum Hauptmenü