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Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 5. MKS
Dr. Joachim Kartte
Leitung Bereich Healthcare der Roland Berger Strategy Consultants
Berlin
Das 5. Münchner Klinik Seminar ermöglichte einen breit angelegten, fruchtbaren Gedankenaustausch zwischen Vertretern von Kostenträgern, Leistungserbringern und industriellen Lieferanten bzw. Dienstleistern. Deutlich wurde in insgesamt 13 hoch interessanten Referaten, dass die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen zu einer grundlegenden Veränderungen im Markt und damit auch in der Ausrichtung der einzelnen Akteure führen werden.
Die Beiträge der drei Panels behandelten die grundsätzlichen Auswirkungen der aktuellen Reformen im Gesundheitswesen auf die "Großbaustelle Krankenhaus", konkrete Möglichkeiten zur Optimierung von Qualität und Kostenposition innerhalb der Krankenhäuser sowie die Vorteile, die Kooperationen zwischen Krankenhäusern, aber auch mit Industriepartnern haben können.
Gemäß dem ersten Panel steigern die aktuellen Reformen durch nationales (insbes. DRG, GMG) wie auch EU-Recht (inbes. EUGH-Urteil) zwar die Transparenz im Sys-tem, aber auch die Komplexität und die Arbeitsbelastung der Krankenhäuser, die es trotz der Budgetrestriktionen aufzufangen gilt. Trotzdem sind bereits in 2003 ca. 50% der Krankenhäuser auf die DRG-Systematik umgestiegen. In den nächsten Jahren wird das DRG-System den Kostendruck im Krankenhaussektor verschärfen und auch zahlreiche Verlierer zur Folge haben. Die Zahl der privaten Träger steigt weiter - auch wenn in Bayern derzeit noch ca. 2/3 der Krankenhäuser in kommunaler Trägerschaft sind -, da deren Geschäftssystem in der Regel ohnehin an den DRG-Erfordernissen ausgerichtet ist. Im Rahmen der Effizienzbemühungen werden Abstriche in der Qualität insoweit befürchtet, als möglicherweise hochpreisige Arzneimittel nur noch in Ausnahmefällen eingesetzt werden. Die "Scharfstellung" des DRG-Systems ab 2005 wird als nicht ausreichend angesehen, um einen wünschenswerten Wettbewerbsrahmen zu schaffen. Vielmehr ist eine grundlegende Ablösung des sektoralen Kollek-tivvereinbarungssystems hin zu einem individualisierenden, intersektoralen Rahmen notwendig, um so durch mehr Wettbewerb auch mehr Innovationen zu fördern.
Im zweiten Panel wurde die Bedeutung von standardisierten Behandlungsprozessen für Qualität und Effizienz hervor gehoben. Die Standardisierung bezieht sich dabei auch auf den Einsatz von Medizinprodukten. Solche Patientenpfade sind nicht nur ein Mittel zur Kostensenkung, sondern können als "Markenprodukte" auch erlössteigernd am Markt platziert werden. Neben der reinen qualitativ hochwertigen medizinischen Leistung gilt es, sich zukünftig auch über den Servicegrad im Wettbewerb zu differenzieren. Dazu ist ein Kulturwandel hin zu Lösungs- und Dienstleistungsorientierung sowie offenem und kooperativem Kommunikationsstil notwendig. Eine wesentliche Komponente für mehr Effizienz ist auch die Schaffung eines zentralen OP-Management, das neben einer optimalen Ressourcenauslastung auch eine höhere Flexibilität bietet. Zwingende Voraussetzung für eine Unternehmenssteuerung ist die Transpa-renz über Kosten und Leistungen. Die Kostenstellenrechnung ist um eine Kostenträgerrechnung zu ergänzen. Sowohl aus Wirtschaftlichkeits- als auch aus Qualitätsaspekten ist zudem eine umfassende IT-Unterstützung erforderlich. Neben dem internen Rechnungswesen können so auch medizinische Prozesse optimiert werden (elektronische Patientenakte, OP-Management, Verordnungsmanagement, therapeu-tisches Drug-Monitoring etc.).
Die inhaltliche Klammer des dritten Panels bildeten die Vorteile von Kooperationen/Fusionen. Zum einen sind bei Kooperationen zwischen Akut-Häusern abgestimmte Schwerpunktbildungen zur Erzielung von Mengeneffekten und auch eine übergreifende Kapazitätsdisposition denkbar. Zum anderen könnten mit vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen auch Integrierte Versorgungsnetzwerke aufgebaut werden. Weitere Synergien können mit der Standardisierung und Volumenbündelung in den Bereichen Einkauf, Logistik, IT-Systeme sowie Fort- und Weiterbildung erzielt werden. Die Fusion zwischen bzw. mit Krankenhäusern öffentlicher Trägerschaft stellt sich als komplexe Herausforderung dar. So sind rein wirtschaftliche und qualitative Nutzenkalküle nur ein Teil des öffentlichen Zielsystems. Daneben spielen regelmäßig eine Rolle: Versorgungssicherheit, Standortpolitik, Arbeitsplatzsicherheit und Möglichkeit der Einflussnahme der Kommune/des Landes. Weniger problematisch in der Realisierung ist das Outsourcing von Dienstleitungen, z.B. im Bereich Ver- und Entsorgung, sei es in Form einer reinen Fremdvergabe oder durch Ausgründung in Service-Gesellschaften, an denen sich industrielle Partner beteiligen. Eine verbindliche Kooperation mit industriellen Partnern bietet Krankenhäusern die Möglichkeit, privates know how einzubinden, aber auch gute Konditionen für den Leistungsbezug zu erzielen.
Aus den Referaten, den anschließenden Diskussionen sowie weiteren Erfahrungen im Gesundheitswesen lassen sich folgende Schlussfolgerungen bzw. Erwartungen ableiten: