Hauptmenü:
9.
Münchner Klinik Seminar am 13. u. 14. Februar 2008
Neue Spielregeln im Krankenhausmarkt
Wie Kliniken offensiv in den Wettbewerb um den Patienten gehen
Zusammenfassung als 10 Punkte Statement von Dr. Bernd Wegener
In einem abschließenden Statement fasst Dr. Bernd Wegener
die Ergebnisse der Tagung in einer eigenen Interpretation von
Fakten und Tendenzen wie folgt zusammen:
I. Krankenhaus, -finanzierung und
Innovation
| 1. |
Der Krankenhausmarkt für höherwertige Investitionsgüter wird von der Industrie zunehmend flankierend mit Beratungs- und Finanzierungsprodukten ergänzt. - Insbesondere die Akquisitionen
der medizinisch-technischen Großkonzerne in 2007 belegen
ihre Absicht, mit Sicht auf den Krankenhausmarkt ihren Weg zum
"Vollsortimenter" fortzusetzen. Dazu gehören auch
eigene Beratungsunternehmen mit professionellem Standard (siehe
3.) |
| 2. |
Wie viel Fortschritt wollen/können sich die Krankenhäuser leisten? Resumée ist, dass alle mit Produktivitäts-Fortschritten verbundenen Innovationen ihren Weg ins Krankenhaus finden werden, trotz Investitions- und Innovationsstau. Überzogene Kosten-/Nutzenrelationen korrigiert der Markt. Deshalb schaffen quantifizierte Nutzennachweise Preisspielräume. - Schlüsselwort ist hier
"Produktivitätsfortschritt". Nicht mehr jeder
technische Fortschritt wird sich unter Marketinggesichtspunkten
von Neuheit und Fortschrittlichkeit durchsetzen können. |
| 3. |
Innovative Hersteller haben für Produkte mit Leistungsausweitung ihrer Kunden nicht nur den gesundheitsökonomischen Nutzen zu belegen, sondern auch durch das Angebot spezieller Beratungsleistungen den Kunden Möglichkeiten der Finanzierung und Optimierung von Leistungsprozessen aufzuweisen. - Große Anbieter der Branche
beraten bereits mit eigenen Beratungsabteilungen Schlüsselkunden
hinsichtlich optimierter Betriebsstruktur und -führung. |
| 4. |
Die Veränderung der politischen Rahmenbedingungen: Mittelfristig angestrebter Vertragswettbewerb und/oder Bundesbasisfallwerte sind nicht geeignet, restriktives Verhalten gegenüber neuen therapeutischen und diagnostischen Innovationen zu verändern. - Die Platzierung auch solcher
Innovationen mit belegtem gesundheitsökonomischem Nutzen
verschiebt sich vom "add-on"-Wettbewerb in den Verdrängungswettbewerb
bei vergleichbaren, bestehenden Verfahren. |
| 5. |
Der restriktive Umgang mit Innovationsentgelten und resultierender Verzögerung bei der Implementierung von Innovationsfortschritten sollte eine neue diesbezügliche verbändeübergreifende Initiative veranlassen. - BV Med, BPI und andere sind
hier gefordert. |
II. Medizinische Versorgungszentren
(MVZ) und Leistungsausweitung
| 6. |
Verbesserte Leistungsangebote der Industrie mit Sicht auf die MVZ's scheinen bisher weniger beachtet und eröffnen bei maßgeschneiderten Angeboten neue Möglichkeiten der Geschäftsausweitung. Interdisziplinäre Strukturen sind Anreize zu höheren Investitionsvolumina. - bei zwischenzeitlich etwa 1000
MVZ's werden interessierte Unternehmen ihre Key-Accounts auf
die Ausweitung auf gute MVZ's überprüfen und entsprechende
Verträge schließen. |
| 7. |
Die Ausweitung von Leistungsangeboten der Krankenhäuser mit angeschlossenem MVZ oder/und Netzwerken zu niedergelassenen Einweisern verändert die Struktur der Leistungsanbieter im niedergelassenen Bereich. Sollte ein solches Klinikum Schlüsselkunde des individuellen Partners sein, könnte ein Marketingberatungsangebot die Kundenbeziehung fördern. - Hier sogenannte "Mehrwertverträge"
abzuschließen bietet sich an, weil die Folge Produktivitätsfortschritte
des Kunden sind und die erzielten Informationen zugleich Absatzmöglichkeiten
identifizieren. |
III. Krankenhaus und vernetzte EDV
| 8. |
Neue Spielregeln gelten auch für den Krankenhausmarkt durch vermehrte elektronische Patientendateien, insbesondere, wenn sie künftig durch richtlinien-basierende Entscheidungsunterstützungssysteme (Eindhoven) optimiert werden. - Dies ist gegenwärtig ein
"emerging market". Aus anderen Segmenten des Gesundheitswesens
wissen wir um die Bedeutung, sich frühestmöglich in
neue EDV-Strukturen einzubringen. |
IV. Krankenhaus und Patienten
| 9. |
Risikomanagement im Krankenhaus:
Der Erfolg bei der Vermeidung von Organisations- und Behandlungsfehlern
wird künftig das Krankenhausmarketing in einer Situation
kommender Individualverträge mit der GKV wesentlich prägen.
Für diesbezügliche Beratungsprodukte existiert ein
aktueller Markt. |
| 10. |
Auch Patientenverhalten ändert
Spielregeln. Die Verdreifachung von Schadensansprüchen in
10 Jahren auf Grund von Organisations- oder Behandlungsfehlern
erfordert erweiterte Erfassungs-, Transparenz- und Schulungsmaßnahmen,
also Beratungsleistungen in Qualitätsmanagement. |
Zusammenfassend führt die verbindliche Implementierung des DRG-Systems zu bisher im Krankenhaus nicht bekannter analytischer Tiefe hinsichtlich der Auswertung von Fallkosten. Dies wird zu wesentlichen Veränderungen bei der Zuordnung von Ressourcen und Spezifika in der Aufbau- und Ablauforganisation führen.
Leidensdruck erzeugt bekanntlich Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft, diese kann der medizinisch-technische bzw. pharmazeutische Unternehmer nutzen, oder sich später mit den Folgen ungenutzter und nicht/nicht rechtzeitiger explorierter Ergebnisse auseinandersetzen.
Das Schlüsselwort der nächsten Jahre heißt "costing per patient", ein Trend für die Gesamterfassung von hocherstatteten DRG-Gruppen durch große Anbieter und entsprechende maßgeschneiderte Produkt- und Leistungsangebote ist erkennbar.
Für mittelständische Strukturen kann das einmal mehr bedeuten, sich strategisch mit passenden Anbietern und ihren Sortimenten im Krankenhausmarkt zu Angebotsgemeinschaften zu orientieren und operativ entsprechende Vereinbarungen anzustreben.